Blog

Terrores e Horrores do Mundo Corporativo

Os terrores nesta selva são rápidos e luzem como palitos de fósforos desesperados pela impotência em iluminar mais que apenas durante alguns instantes.

Glamurizado, o mundo corporativo fascina e toma para si uma grande parte, a melhor parte na verdade da vida das pessoas. Para os jogadores das arenas habitadas apenas pelos que se comprazem com as vitórias e  que acreditam na cantilena dos que louvam o brilho das suas armaduras e a letalidade das suas armas,o mundo corporativo oferece imenso espaço para práticas que melhor caberiam numa espécie de vade-mécum do vale tudo pelo quase nada. Explico a seguir esse emaranhado de clichês.

Amores, louvores, terrores e horrores se entrelaçam como o cipoal dos pântanos em terras distantes e ainda livres do pisar humano. As seduções emocionais e os cânticos de louvação àqueles que pontilham nos espaços de poder são a parte mágica desse cipoal, confundindo mais e mais até as cabeças cristalizadas pelos anos de experiências na luta pela sobrevivência. Não é à toa que muito se repetiu que  a ambiência corporativa tem muito de selva. Os terrores nesta selva são rápidos e luzem como palitos de fósforos desesperados pela impotência em iluminar mais que apenas durante alguns instantes. Nessa escuridão pessoas são facilmente devoradas pelos fantasmas e almas penadas que espalham os terrores e horrores pelos corredores e baias dos andares corporativos que, no fundo, não sabem bem qual o sentido disso tudo mas seguem em frente, porque é como o mundo funciona.

Promoções, louvações e generosos bônus são promessas de dias melhores, bastando apenas que se sobreviva às noites de horrores e terrores, que começam pelas histórias dos que foram reis e rainhas e já não passam apenas de pastas de arquivo morto. As histórias ouvidas serão vividas, porque deixa-se de ser espectador e aceita-se um protagonismo de entregas, de dores tão frequentes que não mais surpreendem. Esses horrores e terrores passam pelas incertezas do tipo “quanto tempo tenho garantido nessa empresa?”, derrapam nos fluxos e refluxos do cenário econômico, tropeçam nos surtos políticos e disputas pelas migalhas de poder que sobram das conflagrações no olimpo organizacional e ardem junto com as “fogueiras da vaidades” das camadas próximas aos arcanjos do poder e se afogam nas vagas dos mi-mi-mis das redes internas de relações interpessoais e intergrupais.

Quem são os amigos e os inimigos, no meio da multidão que se arvora como parceiros e colegas de trabalho? Este é um dos terrores que drena muita energia útil, tanto quanto a eterna dúvida sobre se o superior hierárquico aprecia ou teme o seu trabalho e seu talento. O tempo todo há o ataque impiedoso de perguntas silenciosas como: aqueles que integram a minha equipe trabalham contra ou comigo? Em quem posso confiar e de fato com quem posso contar? Terror de todos os dias, este rol de perguntas compete em termos de intensidade com  o perverso mecanismo de se cobrar metas que não foram negociadas e cujos meios de consecução nunca foram devidamente fornecidos. Ah…e existe o terror de todos os terrores: segurança, nenhuma, combinada com a volatilidade neurótica dos planos e metas cujos prazos são consistentes como gelatina de hospital.

Os horrores não são menos assustadores que os terrores: basta ouvir, por exemplo,  os relatos sobre a imposição  de regras que nunca foram escritas e das condutas persecutórias insistentemente praticadas.

O horror de todos os horrores, porém, é o despreparo técnico e emocional dos quadros de gestão para lidar com os sentimentos e sonhos humanos, comportando-se como cruéis vampiros do potencial e competências das pessoas. A este horror dos horrores, fecundado pelo gênio do mal gerado pela incapacidade humana de se reconhecer como algoz de si mesma, junta-se a permissão dada por não se sabe quem, mas seguida rigorosamente, de assumir-se como natural a luta livre sem regras para fomentar a busca de cada um por um lugar ao sol. Seria, aqui, a validação da tese de que os fins justificam os meios?

Guardo as duas últimas linhas para uma boa notícia: no final, horrores e terrores sucumbirão aos  homens e mulheres, da faixa dos 30 anos de idade,  realmente dispostos a não aceitar submissão assustada a horrores e terrores melhor encenados nos filmes B e C das madrugadas insones.

A Hora Certa Para a Tralha Eletrônica

plataforma de desenvolvimento de sua carreira e vocação.

Quer estragar a sua noite de sono ou contaminar seu dia de trabalho com as cores acres do pessimismo? Então durma após ouvir os comentaristas noturnos e veja e ouça àqueles que em AM, FM, super HD e trocentos megas de velocidade   dispostos a azedar a vida dos outros. Explico.

A avalanche de más notícias e de análises que apenas acentuam as nossas inquietações nesse cenário de transformações dolorosas, provocadas por insanos bêbados pelo excesso de poder que lhes foi outorgado por eleições capengas, de fato podem estragar o dia do mais sereno dos indivíduos. Qualquer que seja a mídia, é motivo para sermos gratos por não dispor de odor e sabor, porque aí mesmo é que maior seria a sensação de se caminhar para um pesadelo, cujo enredo já se sabe e do qual também se sabe que o seguinte será pior. Como se não bastasse a torrente de notícias ruins da economia, da política, do recrudescimento da violência e da descoberta de mais uma tramoia com os recursos públicos, ainda nos chegam as informações do trânsito travado…e da derrota do nosso time na noite anterior! É de lascar, mas temos uma opção: já que não podemos mudar o cenário, sempre é possível minimizar a sua invasão em nossos repertórios de emoções e sentimentos. Em outras palavras, é como o conselho de muitos terapeutas de cabeça luminosa: se você não tem controle sobre o que chega da Vida até você, exerça com vigor o controle de como seus sentimentos serão afetados.

Ligue, ao levantar-se,  a tralha eletrônica depois que tudo em você estiver, digamos,  perfumado: seu corpo, seus sentimentos, sua disposição para as conquistas e os enfrentamentos do dia. Quando o fizer, não duvide que o impacto do jorro de chateações com som e imagem será menor que se vier o recebê-lo com a docilidade de um carneiro de sacrifício, como nos ficou das palavras e crônicas do dramaturgo Nelson Rodrigues. As más notícias e as análises cataclísmicas podem, sim, esperar um pouco e respeitar a sua escolha de quando e como delas tomar conhecimento.

Antes de dormir, desligue seu celular, TV, tablets, rádio e assemelhados e garanta espaço para que sua mente se ocupe com as pirações dos sonhos ou mesmo os sustos de um ou outro pesadelo, mas não permita que ela seja recarregada com o resumo das razões diárias para querer abandonar o planeta e migrar para Próxima B! Ao acordar, primeiro faça a sua blindagem emocional, da forma como lhe convier (oração, meditação, loucos requebros ao som de salsa e merengue e vai por aí) depois e só DEPOIS ligue a tralha eletrônica e se atualize sobre as efervescências da chamada vida moderna. Saia para a peleja do dia carregado de autoconfiança e não com as pedras dos profetas de todos os horrores ou das redações sem mais assuntos que não requentar ou acidular o que já se sabe fazer parte dos sustos diários.

Um bom sono e feliz acordar, sabe-se, são vetores poderosos para que nossa inteligência e repertórios de emoções, sentimentos e experiências cuidem do nosso projeto de qualidade de vida e felicidade no existir. E isso é muito bom!

Sushi, Sashimi e Linguiça

plataforma de desenvolvimento de sua carreira e vocação.

Horrorizado, fui forçado a acompanhar os cuidadosos gestos de uma pessoa à minha frente na fila do balcão de “self service”. Além da irritante demora motivada pela indecisão na escolha disso e daquilo, senti que às vezes viver é um ato de compaixão pela humanidade: foi quando a pessoa misturou em seu prato algumas porções de sushi e de sashimi e, em seguida, duas belas linguiças calabresas, aceboladas e ainda juntou farofa e feijão tropeiro…e dois fiapos de aspargos.  No prato poderiam ser vistos outros alimentos, mas meu horror acima impediu-me de ver e de quase desfalecer porque minhas forças se foram numa luta interna entre o politicamente correto do “gosto não se discute” e do politicamente incorreto do “…se execra!”

Esta cena, banal admito, muitas vezes repetida nos restaurantes da cidade apressada e com super oferta de tudo  em que se São Paulo se transformou, na verdade é mostra da arena das escolhas ao alcance de todos, inclusive a que se aproxima, a das eleições municipais, na qual todos exercitaremos o saboroso direito do voto. Democracia, numa filosofia política simplória, é o exercício da escolha, mesmo que entre piores ou ausentes de valor algum, uma imensidão de caras muito conhecidas e de outras tantas que nem valeria a pena conhecer. Temos que votar porque é a banda autoritária da democracia  ainda adolescente, como a que viceja em nosso país. Somos obrigados a votar e a escolher entre alternativas que preferíamos não ter e tome-lhe de misturar alhos com bugalhos, gentes e siglas partidárias que nada têm a ver conosco, e, ao cabo de tudo,  torcer para que nossas vísceras sejam resistentes para enfrentar a mistura dispare do nada que não combina com coisa alguma, com sabor de pastel de isopor, mas efeitos de coquetel de ácido sulfúrico com boldo concentrado.

Um horror! Fiquei pensando como teria o sistema gástrico da pessoa citada, suportando, pobrezinho,  a mistura execrável que ela despejou sobre seu prato.  Gosto não se discute e candidatos a cargos eletivos não se escolhe: cada um gosta do que queira e nós temos que nos conformar com que nos é dado escolher.  A alternativa é anular o voto, o que não é bom, enfraquece a força que ainda existe na imensa massa de eleitores.

Para esquecer isso tudo, melhor tomar uma sopinha de brócolis com caldinho de galinha e lembrar que, em termos dos tais candidatos, tudo pode piorar muito, como vir a ser reeleitos.

Viva a democracia e reparemos bem que a sopinha pode não ser de se atirar aos cães!

Bom Plano de Carreira é a Forma de Reter Colaboradores

plataforma de desenvolvimento de sua carreira e vocação.

As incertezas da economia dos anos que se seguiram àqueles a que se chamou dos “anos do milagre econômico brasileiro” foram os mais implacáveis inimigos da gestão de pessoas e talentos…e das pessoas em particular. Isso infelizmente aconteceu na medida em que se impediu o amadurecimento concreto do planejamento de carreiras. A Gestão de Pessoas da ocasião, pouco ou nada podia fazer, porque engolfada numa sucessão de crises, cortes de pessoal e muitas atividades de sobrevivência pela sobrevivência em si, não mais.

 

As décadas de 80 e 90, especificamente, assistiram a descontinuidade de carreiras, muitas delas engolidas pela fome voraz os programas de “downsizing”, “rightsizing”, redução alucinante de custos, reengenharia, além das privatizações, da desestatização, da desnacionalização e das fusões, incorporações, concordatas, falências e o recrudescimento do movimento sindical.  Além disso, aconteceu o desaparecimento de carreiras no bojo da mudanças tecnológicas e também um fenômeno ao qual ainda não se deu a devida atenção por parte dos acadêmicos e especialistas que esmiúçam as entranhas do mundo corporativo: incontável número de pessoas simplesmente desistiu de fazer carreira nas empresas, desencantados com a descontinuidade dos vínculos empregatícios.

 

Por outro lado, silenciosamente espalhou-se um preconceito absurdo (duplamente, portanto!) no mundo corporativo, instalado nas suas áreas de atração e seleção de pessoas: a permanência nas empresas por longo tempo rotulado como sinal de acomodação ou incompetência latente. Uma das seqüelas desse grave equívoco foi e ainda tem sido o receio de apostar vida e carreira numa empresa, memórias e sentimentos ainda fustigados pelos muitos anos de desacertos nas relações capital/trabalho.

 

Com as transformações no mercado de trabalho, que brotaram das inúmeras semeaduras de novas culturas de gestão empresarial trazidas pela globalização da economia, destacou-se a importância da competência construída no tempo e fatos da empresa, ou seja: voltou a ser importante a preparação e aproveitamento das pessoas, seus potenciais e talentos, muito além da mera transitoriedade de uma relação de emprego. Ao mesmo tempo, praticamente em movimento sincronizado, a cultura da Qualidade Total, apontando para a competência humana como seu principal vetor, como que reorganizou os procedimentos de administração estratégica de pessoas. Na sociedade do Conhecimento e do Capital Intelectual, competências, qualidade, talentos e potenciais são, conseqüente e acertadamente, os ingredientes que vitalizam carreiras e empresas qualitativas, competitivas e rentáveis.

 

Evidentemente, novos cenários determinam a adoção de novas e melhores ações, sobretudo quando se trata do imenso desafio da remuneração motivadora e sustentadora dos desempenhos escalares. As composições entre salários apetitosos e programas de benefícios realmente compensadores, mais os bônus e diversos processos de participação nos resultados, têm sido as armas mais poderosas para que as empresas possam assegurar a permanência dos seus colaboradores, em especial aqueles que produzem os resultados e se notabilizam pelos desempenhos superiores. Da mesma forma, há a necessidade de administrar a carreira dos muitos colaboradores em cargos e funções de relevante importância nos escalões administrativo, produtivo e de serviços: esses profissionais precisam ser, também, motivados para o desenvolvimento contínuo e sustentado.

 

Investir em educação, desenvolvimento e engajamento nas empresas é uma prática das mais inteligentes e que ocupa grande parte, se não a maior, das preocupações de empresários e especialistas em Gestão de Pessoas. Ademais, o mercado de trabalho brasileiro ainda está longe de prover as empresas e suas demandas de pessoas qualificadas, o que aumenta muito o grau de importância do engajamento para valer das pessoas em seus projetos de permanência nas empresas.

 

Reter as pessoas na empresa é um conceito ultrapassado ou vício de linguagem sem o menor sentido e é preciso, sim, ENGAJAR as pessoas nos planos, projetos e  futuro das empresas e nada mais forte que uma perspectiva de carreira crescente e sedimentada. E o engajamento ou é 100% ou nenhum: as pessoas precisam sentir-se seguras de que não serão despejadas da empresa ao menor sinal de queda de resultados, por exemplo, como foi da rotina dos anos 80 e 90, de triste memória para muitas pessoas e dos recentes anos de crise na economia, precisamente desde setembro de 2008! Quando os colaboradores entendem que suas carreiras são parte da vitalidade e do crescimento da empresa,  farão uma aposta num jogo do qual sabem que serão vencedores e isso, de fato, aumenta bastante a atratibilidade da empresa e o conseqüente desejo de nela ficar por muito tempo.

 

Finalmente, emprestamos um ditado popular muito antigo e conhecido: “Não se troca o certo pelo duvidoso”, para sustentar que, se o certo é permanecer numa empresa que reconhece, respeita e retribui o desempenho superior, porque trocá-la pela incerteza de uma empresa desconhecida?

As Ondas Evolutivas de RH e As Mudanças Necessárias

plataforma de desenvolvimento de sua carreira e vocação.

A Gestão de RH no Brasil passou por algumas ondas, que a impulsionaram fortemente no sentido de dar saltos de qualidade e de ocupação de espaços, no que se refere ao seu reconhecimento de valor.

Cada uma dessas “ondas” derivou de movimentos provocados pelas transformações na economia e não por derivações de ciclos evolutivos no próprio processo vital da área, embora um que outro conferencista mais entusiasmado e apaixonado por RH sustente o contrário.

Podemos situar quatro grandes referencias na linha do tempo de RH, como a seguir descritas.

A primeira, timidamente iniciada na década de 1950 e com alguma aceleração na década seguinte, pode ser entendida como a de construção de bases, acompanhando a industrialização do Brasil e a forte urbanização, com avanços em nível da transferência da capital do Rio de Janeiro para Brasília.

A segunda referencia está ancorada no regime de excessão instalado no país, por conta da ditadura militar e a forte estatização da economia, o que provocou um perfil autoritária, mandatório e regulatório na administração de RH, embora pudesse ser observada a instalação da cultura da humanização do trabalho, capitaneada pelos gurus da ocasião como Mayo, Argyris, Maslow, Herzberg, McGregor, Drucker e muitos outros. Nesse período RH viveu uma forte crise de identidade, dividido entre as pressões legiferantes e cartoriais e o suprimento das demandas psicossociais, legítimas porém sufocadas pelo medo da expressão proibida. Entre 1964 e 1989 viveu-se o cenário das lutas ideológicas e a defesa dos direitos civis, cabendo ao RH fazer pouco mais que um papel de segunda linha, nenhum protagonismo portanto, mas o suficiente para mantê-lo vivo e repensando papéis e desígnios.

A terceira referencia nasceu logo nos primeiros meses da década de 1990, aquela que será lembrada para sempre pela alta inflação, desesperados planos econômicos, explosão dos movimentos sindicais, chantagens irresponsáveis como a Reengenharia, implantação veloz e transformadora da cultura da Qualidade Total, afastamento do presidente Collor e o triunfo do Plano Real, só para citar as mais poderosas forças de transformação. Nessa ocasião, a área de RH, como de resto todas as demais da administração dos negócios e das empresas, nada mais fez que preencher as lacunas deixadas pelos surtos de demissões em massa, demissões incentivadas, fusões, incorporações e até a falência de grandes empresas.

A quarta referencia, que estamos vivendo nesses anos iniciados nos primeiros dias de 2000, reserva para a gestão de RH a oportunidade da sua reentrada no cenário da administração estratégica. As mudanças em escala mundial e a inquietante susceptibilidade dos mercados globalizados, notadamente o financeiro e o de grandes capitais especulativos, diariamente despejam sobre as empresas e seus administradores renovados desafios para ajustes, de um lado, e geração de soluções originais, de outro, tudo isso com pouquíssimo tempo para aprendizado dessa realidade. Não seria exagero afirmar que é algo parecido como consertar o avião com ele em vôo: desafio puro.

Uma projeção para os anos finais da década iniciada em 2000 sugere que o papel de RH será fundamental para enfrentar as erupções advindas de uma possível reforma na legislação trabalhista e no sistema previdenciário. Isoladas as contaminações ideológicas e as disputas por nacos do poder, as constantes do atraso brasileiro, haverá muito trabalho a ser feito para construir os tecidos funcionais e de política de gestão de pessoas, tenha sido feita ou não a reforma trabalhista. O moral interno e as sensibilidades motivacionais serão duramente afetados por essas crises e exigirão rápida capacidade de resposta estratégica pelo RH, quase sempre imediatamente após a constatação de perturbações nessas importantes vertentes organizacionais.

Para os próximos anos, até 2020, não mais,  todos eles de incertezas e turbulências de diversos calibres, são necessárias ações concretas para que a gestão de RH lidere uma transformação possível e cumpra seus desígnios, há muito louvados em milhares de horas de palestras, conferencia e congressos.

As ações basilares devem ser:

  1. a) Acabar com a “juniorização” na área, pela qual pessoas sem maturidade de vida e menos ainda no meio profissional são colocadas pelas empresas para responder pelas funções de RH, mais preocupadas com a minimização de custos de uma especialidade que desconhecem e que, por isso, dela ignoram importância e valor. Gestão de Pessoas não é estágio na carreira e sim uma das suas mais expressivas conquistas.
  2. b) Combater frontal e vigorosamente a falácia sem sentido de que “basta gostar de lidar com pessoas” para ser um bom profissional de RH.
  3. c) Não levar a sério os discursos contaminados por uma ideologia sem base e sem rumo, pela qual o papel de RH é o de ser a fada madrinha de cada um na empresa.
  4. d) Valorizar, como convém, a mais crítica área de trabalho do RH, que é a que responde por Atração e Seleção de Pessoas, cujo erro não tem conserto e cujos custos são sempre imensos.
  5. e) Implantar um processo integrado de Mapeamento de Talentos, Análises de Potenciais e Inventários Motivacionais, para lastrear todas as operações de desenvolvimento de pessoas e manter seu “data-base” atualizado e em permanente estudo.
  6. f) Selecionar os “high performers” e neles concentrar os investimentos financeiros, de tempo e de metodologias.
  7. g) Tornar 100% operantes os “pipelines” de Coaching e Mentoring, de modo a que a avaliação de performance, a delimitação do mérito e o “assessment” contínuo sejam as ferramentas de gestão e transformação de potenciais em maturidade plena para o exercício de funções críticas na empresa.
  8. h) Conceber e planejar uma estratégia de retenção de talentos e seus planos contingenciais de substituição por via de formação permanente de “back-ups” e manter a administração dessa estratégia em mãos hábeis (não pode ser mais uma apenas da longa lista de tarefas de um analista de RH, por mais sênior que seja: deve ser um profissional com reporte direto ao CEO)
  9. i) Arquitetar um conjunto de ações na grande matriz de educação corporativa, de modo a que possam subsidiar  as pessoas no manejo do seu amadurecimento emocional no mais além que o transitório da carreira profissional: basta de grandes executivos e “performers” que mal conseguem reconhecer os sinais de descompassos em suas vidas íntima, conjugal, familiar e nos demais papéis que cada um escolha viver em sua existência.
  10. j) Catalogar, avaliar e oferecer às pessoas as alternativas extra-empresa e ao largo da carreira profissional, que as permitam tomar contato com os aspectos.
  11. k) Estimular por via de palestras e grupos de debates e estudos,  e mesmo com o recurso a especialistas, para compreender e mobilizar os mecanismos favorecedores da re-invenção como mecanismo permanente e sustentado de renovação e libertação de potenciais.
  12. l) Estimular as pessoas a que diminuam um pouco as horas de estudo da economia/política e das versões sobre os heróis corporativos e consagrar, na mesma proporção, tempo para estudo e reflexão da vida e obra de homens e mulheres que modificaram o mundo, nem sempre tidos como heróis ou heroínas, mas dele inegáveis transformadores.
  13. m) Promover o acesso das pessoas às oportunidades culturais, notadamente as que suscitem aprendizados sobre a natureza criativa do ser humano como condição natural e não apenas unção dos privilegiados: teatro, concertos eruditos e populares, mostras de artes plásticas, enfim o que uma sociedade plural possa oferecer.
  14. n) Sensibilizar sobretudo os gestores de pessoas e equipes a que busquem autoconhecimento e crescimento pessoal nas diversas alternativas terapêuticas, de modo a que possam melhor acionar a inteligência emocional e demais, associadas ao convívio salutar.
  15. o) Finalmente, criar uma ambiência em que não vicejem as práticas herdadas do século passado, pelas quais o mundo é dividido entre vencedores e perdedores, um cenário onde todos perdem, e que se possa criar, em seu lugar, a dimensão das equipes de alta performance que têm, na singularidade, a veia extensa e nutriente da pluralidade de méritos.